最近几年，据支点策划了解到，建材行业营销花样层出不穷，组建建材品牌联盟就是其中之一，这主要是基于市场竞争日益激烈，传统坐店等客的模式已经逐步不适应目前市场竞争环境，联合当地区域强势品牌共同开发市场，共同举办大型活动等抱团促销，从而更大程度的占取市场份额。

一、品牌联盟的意义和价值（实战派们可以直接跳过该节）

1、客户价值的最大化：任何商业模式首先要从客户的立场出发，客户为什么要通过品牌联盟来购买产品或服务？当然是能够提供比单独购买更好的产品、更低的价格、更便利的服务等等。如果一个品牌联盟出来以后客户购买所付出的成本和获得的产品和原来一样，这个品牌联盟就没有“存在的理由”。

2、客户资源的共享：这就不用多说！看此文的都懂的。

3、商业资源的整合与最大化：简单的讲就是共享一些商业资源，或者联合分摊一些商业资源的费用和投入。这包括媒体的投入、活动的实施甚至销售人员的工作等等。

4、创新的激发与共享：三个臭皮匠定个诸葛亮。来自不同领域的合作者，更容易激发出创新的火花。而任何创新又可以在联盟中夸公司共享和实践！

二、品牌联盟成功运作的难点

1、核心人物：任何一个组织能否顺利成长，创始人或发起人是至关重要的，他的个性决定了参与者的个性，进而决定了整个组织的特性。当然，聪明的管理模式也可以是“搭档式。一个温和包容的领导，能够将各位“老板”粘在一起。一个铁面无私的执行主席，能够坚定而严格的要求和督促各“老板”前进的鞭子。

2、依据商业逻辑而形成的合作规则：既然是商业组织，自然要围绕“投入和产出”展开“决策的较量”，这就需要建立一套围绕“商业价值”而展开的合作规则。这种规则简而言之就是“多劳多得，不劳不得”，如果品牌联盟中某个成员始终无所作为，不能为联盟贡献商业价值，要么这个成员被淘汰，要么这个联盟完蛋。

3、压力与动力的传递：品牌联盟是典型的一把手工程，老板或者营销领域的负责人必须亲自参与。而亲自参与是远远不够的，毕竟老板并非最终的执行者，唯有老板将压力与动力顺利传递给旗下的员工，若干个品牌的互不相识的执行者方能顺畅配合完成任务，否则协调与竞争将会使所谓联盟陷入内耗。这就需要建立共有目标推进制度和奖励制度。

三、品牌联盟的阶段或组织形式

1、品牌互惠联盟：最为松散的联盟，纯粹的只为共享资源和分摊营销成本的联盟。其组织价值无非是客户的互相推介（诸如联盟优惠券、推介奖励等）和广告费的共担。

2、品牌活动联盟：基于营销活动而形成的联合体，拥有共同的目标，能够正真发挥品牌联盟的商业价值。有三种组织方式。一种是“第三方”模式，一种是“N+1”模式，另一种是“兄弟联”模式。

第三方模式，既有第三方参与甚至可能是第三方发起和管理的品牌活动联盟。比如时下正在三四线城市兴起的“联盟砍价”即是由团购网站参与管理的“多品类单品牌砍价会”的一种模式。该模式投入高（第三方可不是来义务劳动的），但成效有保证。因为第三方绝对是按照“商业规则”对待所有品牌的。

“N+1”类似第三方模式，实际上就是联盟中某个品牌兼任了第三方的角色。比如济南的联盟砍价活动实质是有志邦厨柜牵头和管理的，是向其他品牌收取了活动成果保证金的，这种模式的投入低（没有要赚钱的第三方），但是管理难度大（大家都是老板，让其他老板听某一个老板的，总归不是那么爽的一件事情），需要一个相对健全的项目制的组织来保障活动的有效推进。

“兄弟联”模式，是常见的品牌联盟活动，但是成效往往都很低，大部分最后都不欢而散。究其原因是因为鲜有品牌与品牌之间达到“兄弟”的程度。

3、品牌组织联盟：超越营销层面的品牌联盟，甚至在经营策略、管理模式、人才培养、社会关系上达到共进退的合作模式，就建材行业而言目前是没有的。但在快消、电器等成熟行业还是有榜样可鉴的。当然，这种共进退也是阶段性的。

4、联盟品牌：品牌联盟的最高级模式。当客户不是因为志邦而选择了志邦，而是因为志邦所在的联盟而选择了志邦，品牌联盟自身即上升到了“品牌”的高度。

四、品牌联盟的最佳推进模式

所谓“最佳推进模式”当然存在“仁者见仁，智者见智”的结论。但以志邦“结果导向”的作风，我想“以一场集中式营销为导向”的品牌活动联盟将是最佳途径。围绕一场营销活动而展开品牌的筛选、品牌的互动推介、压力与动力在执行层的有效传达、不同企业之间的组织互动都将快速见效。因为，品牌联盟其实就是一个新的团队，“实战是训练和提升团队战斗力的最有效手段”，“实战也是检验团队战斗力的唯一手段”。

唯有一场战争，我们方能知道谁是我们的盟友，谁是我们的兄弟。唯有一场战争，我们方能知道“联盟”的价值与威力。这样的一场战争，无所谓大小，无所谓美丑，唯有统一的目标值得尊重！

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